Archive for the ‘Management’ Category
Focus AAN/UIT
TIGCHELAAR, M. & O. de BOS, Focus AAN/UIT. Dicht de 4 concentratielekken en krijg meer gedaan in een wereld vol afleiding. A’dam, Uitg. Unieboek/Het Spectrum, 2019, 224 pp. – ISBN 978 90 00 35969 1
De hele dag druk bezig en ‘s avonds ontdekken hoe weinig er eigenlijk uit uw handen gekomen is. To-dolijstjes die alleen maar langer worden. Tijdens het lezen bedenken dat er nog drie klussen moeten opgeknapt worden. In bed liggen malen over wat er nog allemaal moet gedaan worden. Herkent u het ook?
Ik moet mijn dag beter indelen, denkt u dan. Neen, zegt Mark Tigchelaar, dat is niet de oplossing. Je moet je beter kunnen afsluiten voor afleiding en allerhande prikkels. Rust, overzicht en controle is wat je nodig hebt. Je moet beter kunnen focussen. De kwaliteit van ons werk hangt trouwens voor een groot deel af van onze focus.
Maar focussen is niet natuurlijk. Onze hersenen zijn afgesteld om alert te zijn op wat er om ons heen gebeurt. Ze nemen continu prikkels op die de aandacht afleiden. Gemiddeld hebben we zo’n 500 concentratielekken per dag. Ons concentratievermogen neemt bovendien af over de tijd. En zo zijn we dan ook geleidelijk minder productief. De vraag is dan ook: hoe leren we ons af te sluiten voor de prikkels om ons heen?
Tigchelaar onderscheidt 4 soorten concentratielekken en legt uit hoe ze ontstaan. Ze houden verband met de manier waarop onze hersenen omgaan met informatie. Als we daarmee rekening houden, dan kunnen we de concentratielekken beter dichten en onze focus zelf in handen houden. Dit maakt ons weerbaarder tegen stress en zorgt ervoor dat we structureel meer gedaan krijgen.
U krijgt tal van praktische tips om de concentratielekken te dichten. U leert onder meer hoe u minder snel moe wordt en waarom druk zijn niet samengaat met productief zijn. U krijgt tips om af te kicken als u verslaafd bent aan sociale media. U leert waarom multitasken goed is voor de focus en de concentratie. Had u er al aan gedacht dat er meer uit uw handen komt als u minder uren werkt per dag? En wist u dat bewegen de beste manier is om de aandacht weer op te laden?
Want om te kunnen focussen is het belangrijk om geregeld te ontfocussen. Focus is bovendien niet voor alle activiteiten geschikt. We streven immers niet alleen productiviteit na, er moeten ook oplossingen bedacht worden. Dit vraagt creativiteit en die is juist gediend met open aandacht. In Focus AAN/UIT krijgt u dus ook tips hoe u kunt ontfocussen.
Op de bijhorende website kunt u de tien belangrijkste tips downloaden en u krijgt er een gratis onlinetraining cadeau. Uiteraard kunnen bedrijven en instellingen de auteur inhuren voor het geven van workshops en lezingen. Het enthousiasme van de auteur is aanstekelijk. Ik kreeg meteen zin om alvast een paar tips toe te passen.
© Minervaria
Waarom we werken
SCHWARTZ, B., Waarom we werken. (Vert. Why we work, 2015) A’pen, Davidsfonds/WPG Uitgevers, 2015, 108 pp. – ISBN 978 90 5908 710 1
Als u graag het bed uit komt om naar het werk te gaan, bent u een uitzondering. Wereldwijd vormt het werk voor bijna 90 procent van de mensen eerder een bron van frustratie dan van voldoening. Hoe komt het dat zoveel mensen met tegenzin gaan werken?
Ze zijn ervan overtuigd dat werken een karwei is waar ze zo snel mogelijk van af willen zijn. En vanuit hetzelfde idee beperken managers zich ertoe om controle uit te voeren en hun werknemers te belonen of te straffen. Routinevorming, overmatig toezicht en verloningsprikkels zijn echter desastreus voor goed werk en hebben een averechts effect. Ze werken concurrentie tussen werknemers in de hand en verwoede pogingen om het systeem te manipuleren.
Zo hoeft het echter niet te zijn, aldus Barry Schwartz. Hij toont aan dat het mogelijk is om bijna elk werk zinvol te maken, los van het geld dat het oplevert. Het verschil tussen goede en slechte banen ligt niet zozeer aan de taken zelf, maar aan de context waarin ze uitgevoerd worden.
Als je een omgeving creëert waarin werknemers gerespecteerd worden en ze hun werk als waardevol ervaren, werken ze met plezier. Er zijn bovendien stevige bewijzen dat het anders inrichten van werk niet alleen meer voldoening verschaft aan de werknemers, maar bedrijven ook winstgevender maakt.
Vindt u dit ook het intrappen van een open deur? Waar komt dan het bijzonder hardnekkige idee vandaan dat mensen van nature een afkeer hebben van werken en dat alleen doen omwille van het geld dat het oplevert? Het antwoord van Schwartz op deze vraag vond ik het meest boeiende deel van zijn betoog.
Eerst houdt hij een interessante uiteenzetting over het verschil tussen wetenschappelijke ontdekkingen en uitvindingen. Ontdekkingen leren ons hoe de wereld werkt, uitvindingen gebruiken die ontdekkingen om zaken of processen te creëren waardoor die wereld anders gaat werken.
Een theorie over de menselijke natuur is te vergelijken met een wetenschappelijke uitvinding. Ze leert ons niet hoe de mens werkelijk in elkaar zit, maar heeft vooral invloed op de wijze waarop mensen zich gaan gedragen. Daarom noemt Schwartz haar, en meer specifiek de theorie over de menselijke motivatie om te werken, een ideeëntechnologie of ideologie.
Ideologieën zijn onware theorieën die waar kunnen worden, simpelweg omdat mensen erin geloven. Mensen zitten immers niet gevangen in een bepaalde aard. Ze veranderen wel degelijk door werk en het soort werk dat ze verrichten. De ideologie van de luie mens is een zichzelf waarmakende feedbackloop. Ze verklaart waarom tegenwoordig op de meeste werkplekken zo sterk gebruik wordt gemaakt van nauw toezicht, routinematige werkzaamheden en prikkels.
Tenzij we ons gezamenlijk inspannen om deze ideologie te bestrijden, groeien we allemaal uit tot de luie, zelfzuchtige, ons eigenbelang najagende wezens die we volgens sommige sociale wetenschappers altijd al zijn geweest, aldus Barry Schwartz. Maar als we werkplekken zó ontwerpen dat mensen er waardevol werk kunnen verrichten en zin kunnen ontlenen aan hun werk, ontwerpen we tegelijk een menselijke natuur die werk waardeert.
Er is dus nog veel werk aan de winkel voor de managementsector!
Dit dunne, vlot leesbare werkje is de neerslag en verdere uitwerking van een TED-talk uit 2013. Wie de enthousiaste Barry Schwartz liever zelf aan het woord ziet en hoort kan deze hier bekijken.
© Minervaria
Waarom feedback niet werkt
JACOBS, C.S, Waarom feedback niet werkt en andere managementlessen uit de neurowetenschap. A’dam, Paradigma, 2010, 253 pp. – ISBN 978 90 499 6024 7
Weinig mensen zijn echt op hun baas gesteld. Ze voelen zich vaak gekwetst door de managementpraktijken van hun chef. De meeste methodes die door veel leidinggevenden vanzelfsprekend gevonden worden, zijn bovendien ondoelmatig en zelfs contraproductief voor het bedrijf.
De aanpak van de doorsnee manager is meer geschikt voor levensvormen die niet kunnen denken, aldus Charles Jacobs. Bedrijven behandelen immers alle aangelegenheden als harde materie, objectief & zakelijk. Managers zitten gevangen in de gangbare opvattingen, en zijn gefrustreerd dat het hun niet lukt om van een organisatie met mensen gedaan te krijgen wat nodig is.
Veel ‘vanzelfsprekende’ managementpraktijken zijn onproductief omdat ze geen rekening houden met hoe de menselijke geest werkt. Als we mensen beschouwen en behandelen als fysieke voorwerpen besteden we te weinig aandacht aan hun interpretatie van de wereld, zegt Charles Jacobs. Hij heeft ruim twintig jaar ervaring als consultant bij diverse bedrijven.
Onze hersenen registreren de wereld niet objectief. We hebben allemaal een eigen versie van de werkelijkheid ontwikkeld, een unieke persoonlijke wereld. Ons perspectief op de situatie is steevast subjectief, en dat van ieder ander ook. We kunnen er niet van uitgaan dat andere mensen hetzelfde denken als wij. Medewerkers zien de dingen anders dan managers, en klanten en leveranciers kijken er weer anders tegenaan.
Charles Jacobs legt uit wat de nieuwste ontdekkingen in de neurowetenschap voor de managementpraktijk kunnen betekenen. Voor ieder belangrijk managementterrein wijst hij op de beperkingen van de huidige praktijk. Hij stelt nieuwe methoden voor die beter passen bij de manier waarop de menselijke geest functioneert. En hij geeft aan hoe managers deze bevindingen kunnen gebruiken om de resultaten van hun bedrijf te verbeteren.
Deze nieuwe, andere benaderingswijze zet de huidige managementaanpak op zijn kop, aldus Charles Jacobs. In bijna alle opzichten druist ze in tegen de ‘vanzelfsprekende’ praktijk. Veel taken uit de traditionele aanpak van management komen te vervallen. In het nieuwe management wordt er niet meer gestraft, beloond of gecontroleerd. Medewerkers worden niet langer gedwongen maar gestimuleerd.
Of die veranderingen echt zo gemakkelijk door te voeren zijn, zoals Jacobs beweert, is maar de vraag. Voor managers die hun huidige aanpak grotendeels moeten omgooien lijkt mij dat niet zo vanzelfsprekend. Anders dan de auteur belooft bevat het boek toch iets te weinig concrete handvatten om dat met succes te volbrengen.
De inzichten uit de cognitieve neurowetenschap, waarop Jacobs zijn betoog baseert, zijn helemaal niet zo nieuw. Het onderzoek en de experimenten die zijn betoog moeten ondersteunen zijn bovendien vaak reeds achterhaald. Heel wat begrippen worden op een slordige manier gebruikt en de tekst is doorspekt met onnauwkeurige uitdrukkingen als “ging zijn amygdala met hem op de loop” (p. 226) en “managers erkennen de zelfzuchtige genen” (p. 221).
Maar de essentie klopt als een bus. Dit boek legt een zeldzame brug tussen twee zeer uiteenlopende werelden, de zakenwereld en de cognitieve neurowetenschappen. Het laat leidinggevenden op een vlotte manier kennis maken met de werking van de geest en de uitdagende toepassingsmogelijkheden in het bedrijfsleven.
© Minervaria
Misleid door toeval
TALEB, N.N., Misleid door toeval. Over de rol van geluk in de economie en het leven. (Vert. Fooled by Randomness: The Hidden Role of Chance in Life and in the Markets) A’dam, Uitg. Nieuwezijds, 2009, 278 pp. – ISBN 978 90 5712 278 1
Op 12 januari 2010 legde een zware aardbeving de miljoenenstad Port-au-Prince op Haïti in puin. De balans: minstens 100.000 doden, misschien wel dubbel zoveel. Voor de straatarme Haïtianen is dit een ramp zonder weerga.
Port-au-Prince ligt op een gekende breuklijn in de aardkorst. Bewoners en politici wisten dat het risico enorm groot was want al meer dan tien jaar geleden hadden wetenschappers een catastrofe voorspeld. Toch dijde de stad in de laatste decennia uit tot meer dan 2,5 miljoen inwoners.
Het is niet de eerste keer dat een stad door een aardbeving, vulkaanuitbarsting of cycloon vernield wordt. De Nicaraguaanse hoofdstad werd op een tijdsspanne van iets meer dan 100 jaar liefst twee keer door een aardbeving verwoest. En toch wonen daar nu weer meer dan 2,5 miljoen mensen.
Hoe komt het dat mensen steeds weer op zo’n gevaarlijke plaats gaan wonen?
Daar zijn natuurlijk goede economische en politieke redenen voor. Maar een belangrijke oorzaak is wel dat aardbevingen en vulkaanuitbarstingen zelden voorkomen. Het kan vele decennia of zelfs eeuwen duren voor er zich weer een ramp voordoet. En in die tijd leven mensen met de illusie dat het hen niet kan gebeuren. Zo’n zeldzame gebeurtenis noemt Nassim Taleb een ‘zwarte zwaan’. Als je toevallig op het verkeerde moment op de verkeerde plaats bent slaat het noodlot toe.
Het lot van een mens kan zeer wisselvallig zijn. Dingen die dankzij geluk verkregen werden kunnen even gemakkelijk door pech verloren gaan. Toeval en kansen spelen een veel grotere rol in ons leven dan we denken en willen inzien, zegt Taleb. Over het algemeen onderschatten we bij zo ongeveer alles hoe groot het aandeel geluk of toeval daarin is. Dingen hadden anders kunnen lopen, de wereld had er anders kunnen uitzien. Daar staan we te weinig bij stil.
Maar mensen willen niet aan het toeval, ze hebben er een weerstand tegen. Het inschatten van kansen is mensen nog nooit goed af gegaan. Onze hersenen zijn niet toegerust om met probabiliteit om te gaan en al helemaal niet met toeval in het leven. We staren ons blind op de winnaars in de loterij van het leven en schrijven succes spontaan toe aan capaciteiten of verdienste en mislukking aan tekort. We verwarren ruis met informatie en in toevallige gebeurtenissen herkennen we patronen en symbolen.
Als beurshandelaar heeft Nassim Taleb een passie ontwikkeld voor waarschijnlijkheid en toeval. In geen enkele beroepssector, zegt hij, wordt geluk meer verward met vakmanschap dan in de beurshandel. Onvoorspelbaarheid is inherent aan de economische en financiële wereld. Toch zoeken beleggers en handelaren permanent naar manieren om van onzekere perspectieven voorspelbare processen te maken. Al hun strategieën zijn echter gebaseerd op ervaringen uit het verleden. Maar het verleden is even (on)waarschijnlijk als de toekomst, aldus Nassim Taleb.
Dit is één voorbeeld van de spitsvondige en originele invalshoeken van deze auteur. Hij legt bloot hoe mensen in het algemeen, en vooral in de beurshandel, geluk verwarren met vakmanschap en deskundigheid en hoe ze toeval spontaan vervormen en waarnemen als bepaaldheid en determinisme. Hij belicht ook de meest voorkomende veronderstellingen of biases waarmee we het toeval spontaan te lijf gaan. In de psychologie worden ze ook cognitieve illusies genoemd.
Taleb voert in zijn boek een aantal goed doordachte en originele logische gedachte-experimenten uit met waarschijnlijkheidsberekening. Met nietsontziende helderheid doorprikt hij de talloze theoretische constructies, met name in de beurswereld, die het toeval eronder moeten krijgen. We krijgen interessante lessen over statistische begrippen, over onze spontane en onbewuste veronderstellingen in verband met toeval, over wetenschappelijke theorieën en nog veel meer. Hij onderbouwt en lardeert zijn inzichten met de uitkomsten van onderzoek in zeer gevarieerde disciplines.
Dit boek is geen verhandeling of wetenschappelijk werk, zo waarschuwt hij. De verschillende inzichten zijn niet systematisch gepresenteerd of uiteengezet maar verweven in verhalen uit zijn leven als beurshandelaar. Hij noemt het een persoonlijk essay met gedachten en waarnemingen over de praktijk van het risico nemen.
Als we ons bewust zijn van onze beperkingen zijn we overigens niet overgeleverd aan onze illusies. Taleb past een eigen risicomanagementstrategie toe. Een eerste vereiste is voortdurend kritisch na te denken over het eigen handelen. Hij doet ons ook een paar trucs aan de hand waarmee we ons minder gemakkelijk op het verkeerde been laten zetten.
Meevallers moeten we op hun echte waarde schatten: ze kunnen door een tegenvaller teniet gedaan worden. We kunnen ons beter toeleggen op dingen die zonder veel geluk tot stand komen. Die zijn beter bestand tegen toeval.
Taleb noemt zichzelf een probabilistische scepticus. Dit mag geen wonder heten voor iemand die zich laat inspireren door de Griekse stoïcijnen. Zijn belangrijkste les luidt dat het ware succes niet te meten is aan spectaculaire resultaten, maar aan de wijze waarop men leeft en die resultaten heeft bereikt.
Dit onderhoudende boek laat zich zeer vlot lezen. Het doet je zeker anders kijken naar glamour en succesverhalen. Een aanrader voor iedereen die het leven bewust wil leven en een ‘must’ voor wie actief is in het zakenleven in het algemeen en in het bijzonder op de beurs!
© Minervaria
Gerelateerd:
Onvermijdelijke illusies. Hoe beredeneringsfouten ons denken beheersen.
Beslissen
MURNINGHAN, J.K. & J.C. MOWEN, Beslissen! De kunst om snel beslissingen te nemen. (Vert. The Art of High-Stakes Decision-Making, tough calls in a speed-driven world) Tielt, Uitg. Lannoo, 2004, 319 pp. – ISBN 978 90 774 4221 9
Wat doe je als bij een afrit komt terwijl je op de autoweg in de file staat? Neem je de afrit en rijd je via een omweg naar je bestemming of blijf je aanschuiven op de autoweg? Bij elke optie bestaat de kans dat je er langer over doet, maar ook dat het je minder tijd kost om je bestemming te bereiken.
Zo neemt iedereen dagelijks honderden beslissingen. Het gros daarvan is irrelevant. Het is meestal van weinig belang of je trui goed bij je broek of rok past en of je via een kortere of langere weg naar je werk of naar huis rijdt. Maar vaker dan ons lief is moeten we knopen doorhakken waarvan de gevolgen voor onszelf of anderen ingrijpend zijn. We realiseren ons bovendien meestal niet dat kiezen om niet te beslissen ook een beslissing is.
Van de kleur van een trui of een minder snelle reis liggen we niet wakker. Dat doen we echter wel als er beslissingen moeten genomen worden die ernstige gevolgen hebben. Zal ik dit huis kopen of wacht ik op een beter aanbod? Koop ik die veelbelovende aandelen of beleg ik in een fonds met meer zekerheid maar minder opbrengst? Vooral als belangrijke beslissingen snel moeten genomen worden en een mislukking catastrofaal kan zijn, hebben we nood aan houvast. Want de kwaliteit van een beslissing heeft een grote invloed op het verdere verloop van de zaak.
In dit boek presenteren Keith Murninghan en John Mowen, specialisten in besluitvorming, een praktische gids om moeilijke beslissingen te nemen. Het nemen van zware beslissingen is eerder een kunst dan een wetenschap, zeggen ze. Er is geen wetenschappelijke, kopieerbare formule die aangeeft hoe je kunst maakt. Kunst is van nature creatief en innovatief. Maar kunstenaars passen wel bepaalde principes en procedures toe. Zo kan een gestructureerd patroon van procedures de besluitvorming in het persoonlijke en zakenleven richting geven en efficiënter maken.
Zulk gestructureerd proces is de SCRIPTO-methode. Het is een acroniem voor zeven parameters die evenveel stappen vormen voor het snel en efficiënt aanpakken van dilemma’s en het doorhakken van knopen. Een goed begrip van het SCRIPTO-proces zal je het nodige vertrouwen en de nodige moed schenken om moeilijke beslissingen te nemen, aldus de auteurs. Het kan worden toegepast op persoonlijke en zakelijke dilemma’s.
Murninghan en Mowen gebruiken deze principes al jaren om personen en organisaties te helpen risicovolle beslissingen te nemen en zware dilemma’s op te lossen. Op een systematische en inzichtelijke wijze verhelderen zij de aandachtspunten en de valkuilen in de verschillende stappen van het beslissingsproces. Ze doen dit op een praktische, vlot verteerbare manier. Hun theorie is echter stevig onderbouwd. De belangrijkste inzichten worden in schema’s gegoten die steeds op dezelfde matrix zijn gebouwd. Alles wordt overvloedig geïllustreerd met de analyse van gelukte en mislukte oplossingen voor zware dilemma’s. En ieder hoofdstuk eindigt met een overzichtelijke samenvatting.
Vanuit mijn ervaring met goeroeachtige managementboeken was ik aanvankelijk vrij sceptisch. Maar Murninghan en Mowen hebben deze argwaan snel ontkracht. Ze maken hun belofte zeker waar. Ondanks de omvang is het een waardevolle gids. Ik kan hem aan iedereen aanbevelen die regelmatig beslissingen moet nemen met verstrekkende en omvangrijke gevolgen.
Het boek is echter alleen nog tweedehands verkrijgbaar.
© Minervaria
De wet van de stimulerende wanorde
ABRAHAMSON, E & D. FREEMAN, De wet van de stimulerende wanorde. (Vert. A Perfect Mess) A’dam, Uitg. Mouria, 2007, 320 pp. – ISBN 90 458 5162 4
stelde de 18de eeuws dichter Alexander Pope. En in alle scheppingsverhalen is de Schepper zelf de eerste professionele organizer. De drang om het leven te ordenen lijkt de mens wel aangeboren. Zeker na de agrarische revolutie werden steeds minder kosten noch moeite gespaard om de ogenschijnlijke chaos en willekeur in de natuur met grootse middelen te lijf te gaan. De meesten onder ons kregen orde en netheid met de paplepel als een hoogstaande deugd binnen.
In nazi-Duitsland beleefde orde zijn absolute hoogtepunt. We hebben daar echter niets uit geleerd. De organisatiemanie houdt niet op: overdreven gedetailleerde lesprogramma’s in het onderwijs, keurig ingeroosterde dagen, procedures die niets aan het toeval overlaten, streng afgebakende regels en administratieve verordeningen, doortimmerde formulieren, een leger professionele organizers. Het leven lijkt heel wat overzichtelijker als je het organiseert.
Maar is dat wel altijd zo? Volgens Abrahamson en Freedman wordt het hoog tijd dat we eens open minded naar de rotzooi op alle gebieden van ons leven en onze instellingen gaan kijken, en ons afvragen waar we die kunnen verwelkomen en waar we ze moeten vermijden.
De voordelen van netjes en ordelijk zijn wegen niet alleen meestal niet op tegen de kosten, ze blijken zelf vaak een illusie te zijn. Zelfs professionals in de ordebusiness kunnen moeilijk bewijzen dat orde scheppen echt de moeite waard is.
Rommel staat immers niet noodzakelijkerwijs gelijk aan afwezigheid van orde. Achter en onder rommel zit vaak een verborgen systeem, dat meer ruimte laat voor inventiviteit en creativiteit dan een strikt geordende indeling toelaat. Dingen kunnen volgens heel uiteenlopende criteria ingedeeld worden. Wie daaruit één kiest, verliest vaak andere interessante uit het oog. Een onopgeruimd bureau kan daarom heel wel een buitengewoon functionele omgeving zijn.
Het vraagt bovendien extra inspanningen om een systeem op orde te brengen, omdat dingen zichzelf meestal niet op orde brengen. De vraag is of al die inspanningen echt wel de moeite waard zijn. Abrahamson en Freedman tonen aan dat er al te veel aandacht en advies wordt besteed aan hoe je je zaakjes op orde kunt brengen. Mensen zijn geneigd zich onnodig veel zorgen te maken over rommel in huis en op kantoor.
In dit boek onderzoeken Abrahamson en Freedman een aantal belangrijke feiten over rommel en lichten ze toe waarom die vaak zijn verwaarloosd. Ze hebben het over de betekenis van rommel voor mensen en organisaties, hoe de samenleving zich in de netheidsobsessie heeft gemanoevreerd, over soorten rommel, over de voor- en nadelen van toenemende wanorde, over pathologische rommel en rotzooi, over de esthetiek van wanorde. Ze geven voorbeelden van geslaagde rommelige (re)organisaties, zonder het keurslijf van strikte planning of voorontwerpen. En je krijgt een handleiding om zorgeloos met rommel om te gaan.
De auteurs zetten overtuigend neer waarom het kost wat kost nastreven van netheid en organisatie meestal geen zin heeft. Ze maken komaf met het idee dat wij tevredener en succesvoller zouden zijn, en onze bedrijven en instellingen doeltreffender, als we onze tijd en onze middelen beter zouden organiseren.
Wil je een originele en verfrissende kijk op orde en wanorde, dan is dit boek een echte aanrader. Het is onderhoudend en spitsvondig geschreven, en vooral leuk. Een boek dat lekker weg leest, en je tevens laat zien hoe wanorde en rommel de wereld zelfs kunnen verbeteren.
© Minervaria
Grootmeester in Beslissen
BUELENS, M., & H. VAN den BROECK, Grootmeester in Beslissen. Tielt/Schiedam, Lannoo/Scriptum, 2006, 180 pp. – ISBN 90 774 3207 5
Elk duurzaam professioneel managementsucces is gebaseerd op het nemen van heldere, onderbouwde beslissingen. Je kunt natuurlijk tijdelijk succesvol zijn door geluk, lef of improvisatie. Of je kunt zonder veel na te denken gewoon wat harder en langer werken dan de anderen. Veel bedrijven beginnen overigens met een passionele droom. Maar de droom wordt al snel getoetst aan de realiteit. Als de meeste beslissingen niet onderbouwd zijn, duren die mooie liedjes niet lang. Niet in ons privéleven, niet in het bedrijfsleven, niet in het verenigingsleven.
Aan de lopende band worden op zeer verscheidene maatschappelijke domeinen zwaarwegende beslissingen op een zeer lichtvoetige manier genomen. Een goede beslissing is, zoals bij alle menselijke prestaties, vooral een kwestie van aanleg én inspanning, van talent en volharding en van inspiratie en heel veel transpiratie. Wie enkele keren een belangrijke beslissing heeft moeten nemen weet dat dit niet in een handomdraai gebeurd is. Goede beslissingen liggen zeker niet te grabbel.
Met dit boek willen Buelens en Van den Broeck iedereen helpen die geregeld beslissingen neemt met ernstige gevolgen. Zij presenteren daarvoor een eenvoudig schema: OSCAR. De letters in dit woord staan elk voor een belangrijk aandachtspunt in het beslissingsproces.
Elk van deze punten wordt in een afzonderlijk hoofdstuk uitgewerkt. Daarin krijgen vooral de valkuilen in het beslissingsproces veel aandacht. Dit is goed en veelzijdig gedocumenteerd en levert leerrijke en nuttige informatie op.
De nadruk op wat je dient te vermijden gaat echter ten nadele van hoe men dan best wél handelt. Wie wil weten hoe efficiënt omgaan met de dont’s, blijft op zijn honger zitten. Ook wie wil leren over de fasen in het methodisch beslissingsproces, moet zich eerst elders documenteren en bekwamen. Het is dus een boek voor gevorderden. Ik vind het jammer dat dit in de inleiding niet duidelijk wordt vermeld.
Het was ook goed geweest het gehanteerde schema visueel te presenteren, en dit schema doorheen het boek bij ieder hoofdstuk op te nemen. Dit had de structuur en samenhang van de tekst veel duidelijker gemaakt. Een boek dat bestemd is voor drukbezette professionele managers, moet immers overzichten bieden die vlot te interpreteren zijn. Die ontbreken helemaal.
En wie de materie diepgaander wil bestuderen, zal zeker een bronnenlijst missen. Dit belangrijke onderwerp verdiende volgens mij meer en beter.
© Minervaria
Winnen zonder strijd
SUN TZU, Winnen zonder strijd. Een nieuwe interpretatie van beproefde strategische inzichten. (Vert. The Art of War) Haarlem, Uitg. Altamira-Becht, 2003, 260 pp. – ISBN 90 6963 562 3
Ongeveer 2300 jaar geleden legde in wat nu Noord-China is, een geslacht van militaire leiders hun gezamenlijke wijsheid in geschreven vorm vast. Daarin werd het perspectief vooropgezet dat het mogelijk was te winnen zonder de strijd aan te binden. In China staat deze tekst bekend als de Sun Tzu, naar de stamvader van het geslacht.
De Sun Tzu maakt duidelijk hoe we kunnen veroveren zonder agressie te tonen, zowel in kleinschalige als grootschalige conflicten. Het boek wil een evenwichtige, vriendelijke en effectieve benadering bieden van strijd. Daarvoor is nodig dat we zowel zelfkennis als kennis van de andere en de context verwerven en benutten. De tekst onthult hoe we op een verstandige manier met strijd kunnen omgaan. De Sun Tzu is opgesteld met het oog op militaire overwinningen in een tijd en gebied met veel politieke instabiliteit. Maar we kunnen deze inzichten ook toepassen op de strijd in en buiten onszelf in het dagelijkse leven.
Strijd en conflicten zijn een wezenlijk onderdeel van het menselijk bestaan. Strijd zit in ons en omringt ons. Conflictsituaties negeren, onderdrukken of weg wuiven is geen oplossing. Met de juiste vaardigheden kunnen we in sommige situaties een conflict uit de weg gaan, maar in andere is het noodzakelijk de strijd aan te gaan. Agressie heeft echter beperkingen. Ze kan heel destructief werken, zowel in de persoonlijke levenssfeer als op maatschappelijk en mondiaal niveau. Het is dus altijd interessant te leren hoe op een grondiger en effectievere wijze met strijd om te gaan.
De Sun Tzu is in de loop der eeuwen in China herhaaldelijk bewerkt en aangevuld. De meeste becommentarieerde vertalingen zijn hierop gebaseerd. Recent zijn echter oudere bamboedocumenten ontdekt, die beter aansluiten bij de oorspronkelijke tekst. De uitgave die ik in handen heb is een becommentarieerde vertaling van de oorspronkelijke Chinese Sun Tzu.
Het boek bestaat uit drie delen. Het eerste deel bevat de vertaalde oorspronkelijke teksten. In het tweede deel zijn 3 essays van de auteurs opgenomen, die de grondgedachten van de Sun Tzu weergeven. Hieruit valt zeker te onthouden ‘het geheel nemen’ en ‘shih’. De wereld is een geheel, bestaande uit een groot aantal veranderende, onderling verbonden aspecten. Wie de overwinning wil behalen moet bedachtzaam alle elementen van de situatie observeren, leren kennen, en ermee rekening houden. Het trof mij hoe modern deze inzichten aandoen. Wij zouden spreken over systemisch en methodisch handelen. In het laatste deel worden de teksten uit deel 1 becommentarieerd, en volgens de auteurs verruimd.
Ik ben gestart met het tweede deel. Dit geeft meteen een kader waarbinnen de oorspronkelijke teksten kunnen worden geïnterpreteerd. De Chinese teksten zijn in versvorm opgesteld en niet zonder meer goed te begrijpen. Ze komen vaak saai over en bevatten veel herhalingen. Het eerste en het derde deel kunnen samen worden gelezen, vermits ze nauw bij elkaar aansluiten.
Dit laatste was vrij teleurstellend. De commentaren bij de teksten bevatten nagenoeg geen nieuwe elementen. De auteurs blijven zeer dicht bij de oorspronkelijke teksten, herhalen ze vaak alleen en komen niet verder dan de militaire sfeer waarbinnen de Sun Tzu is ontstaan. Een vertaling van de teksten naar conflicten in de algemeen menselijke sfeer, zoals de auteurs min of meer beloven, zit er niet in. Dit wordt dus helemaal aan de lezer overgelaten.
Voor een training in het omgaan met conflicten kunnen de hoofdgedachten van de Sun Tzu wel een basis leveren.
Het is dus een ‘achtergrondboek’. Voor de praktische toepassing van de inzichten kan je beter terecht bij de literatuur over methodische conflicthantering.
© Minervaria
Voor u gelezen 